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Valorizzare gli over55 al lavoro

di - 26 Aprile 2018 - in longevità e invecchiamento attivo, popolazione, risorse e sviluppo pubblicato su DIREZIONE DEL PERSONALE

Rispondere alle sfide della longevità e all’aumento dei senior presenti nelle organizzazioni è importante e lo si ottiene non solo spostando in avanti l’età pensionabile ma attraverso un effettivo miglioramento delle condizioni di una soddisfacente, efficace e produttiva lunga vita attiva. L’Italia è tra i paesi che hanno posticipato maggiormente l’età alla pensione ma è anche fortemente in ritardo rispetto allo stimolo e al supporto di politiche aziendali di valorizzazione dei lavoratori senior, in un quadro di collaborazione tra generazioni.
A conferma di ciò, le organizzazioni che hanno predisposto o stanno predisponendo politiche e programmi per valorizzare e gestire in modo virtuoso questa popolazione, se pure stanno crescendo di numero, rimangono, nel panorama italiano, molto poche.
In questo contesto, per favorire una maggiore attenzione delle organizzazioni alla valorizzazione dei lavoratori over55 e ad un loro impiego produttivo, diventa essenziale comprendere quali azioni gestionali e quali politiche sono necessarie.

La presenza sempre più massiccia di lavoratori maturi nelle aziende e nelle organizzazioni è fuori discussione. L’occupazione in età matura è la componente cresciuta maggiormente in Italia negli ultimi decenni. Secondo le rilevazioni Istat il tasso di occupazione nella fascia 50-64 ha superato il 45% nel 2006, il 50% nel 2012, per arrivare nel 2017 a sfiorare il 60%. Al contrario, nella fascia 25-34 il tasso è sceso nello stesso periodo da oltre il 70% a valori attorno al 60%. Questo significa che oggi in Italia l’incidenza dell’occupazione in età 50-64 è analoga a quella della fascia 25-34. I valori assoluti sono però diversi, come conseguenza dell’invecchiamento della popolazione attiva: pari a circa 7,5 milioni nella fascia più matura contro poco più di 4 milioni nella fascia più giovane (si sale a circa 5 milioni considerando tutta la fascia 15-34 anni).

L’attenzione all’ageing da parte delle organizzazioni, d’altro canto, varia fortemente a fronte del numero di senior impiegati.
Aziende che contano tra le proprie risorse umane solo il 2 o il 3% di over55 ovviamente tendono a non considerare il fenomeno; quelle che impiegano centinaia o migliaia di senior e annoverano percentuali più alte di over55 tra i propri dipendenti, si trovano invece a gestire un segmento di popolazione con caratteristiche ed esigenze nuove. Per non dire di quelle organizzazioni – e sono un numero crescente – che prospettano di avere a breve una popolazione aziendale over50 superiore al 50% del totale dei dipendenti e che non possono quindi che considerare strategico l’occuparsene in modo dedicato.

Le organizzazioni più esposte al fenomeno stanno iniziando a prenderne consapevolezza e in qualche caso stanno avviando riflessioni e programmi per capire come gestire adeguatamente questa popolazione e come valorizzarla. Ad esempio, è possibile per un’azienda prevedere mirate iniziative di welfare rivolte alla popolazione lavorativa più anziana ? O soluzioni di organizzazione del lavoro, soprattutto quello manuale, che tengano conto delle esigenze specifiche di chi è avanti nell’età? O programmi in cui i senior sono impiegati in ruoli di mentori, di tutor, di trasmettitori di know how e di cultura aziendale? O ancora, team e progetti dove lavorano insieme giovani e senior che si abituano a lavorare assieme?
Alcune organizzazioni già si stanno cimentando in questi territori, la maggioranza ancora no.

Osservatorio Senior, insieme ad un gruppo di organizzazioni-pilota (ATM, Engie, Istituto Auxologico Italiano, Pirelli, Sanofi), nel corso del 2017 ha sviluppato, con il progetto Silver Value, un sistema di indicatori gestionali attraverso cui riconoscere le organizzazioni che effettivamente valorizzano e gestiscono in modo virtuoso gli over55 al lavoro.
La partecipazione al progetto Silver Value dal 2018 è aperta a tutte le organizzazioni che intendono adottare il metodo, partecipare alla rete e confrontarsi sulle informazioni raccolte e sulle iniziative sviluppate.

L’obiettivo generale che fa da sfondo al progetto è il seguente: “Riconoscere e dar visibilità a strategie organizzative e pratiche aziendali che favoriscono una lunga, produttiva e appagante vita attiva, valorizzando capacità e competenze proprie delle varie fasi della vita lavorativa, in un contesto positivo di collaborazione tra dipendenti giovani e maturi”.
In base al metodo “Silver Value” sono considerate virtuose, nella valorizzazione e gestione dei Senior, le organizzazioni che:
• gestiscono gli over55 in modo non discriminatorio
• gestiscono gli over55 con politiche e programmi dedicati (programmi per la salute, soluzioni di organizzazione del lavoro, soluzioni per la gestione flessibile del tempo, ecc)
• sanno valorizzare gli over55 per le capacità, esperienze e potenzialità che possiedono
• sanno valorizzare le differenze tra generazioni
• sanno preparare all’ageing le proprie risorse umane lungo il corso della vita lavorativa.

Nel corso del 2017 è stato identificato, insieme alle organizzazioni che hanno partecipato al gruppo di lavoro di sviluppo del metodo, un set di indicatori rappresentativi delle cinque dimensioni sopra indicate ed è stata verificata la loro misurabilità in base alle correnti pratiche organizzative.
Per ciascun indicatore, a fronte di una prima rilevazione, si è anche stabilito quali sono i target a cui tendere per essere considerate organizzazioni che gestiscono virtuosamente i senior e più in generale le condizioni per una lunga vita attiva (in tutte le sue fasi).
Il sistema Silver Value prevede una auto-misurazione su base annuale con riferimento a questi indicatori, in modo da verificare la rispondenza delle scelte gestionali e politiche con le buone pratiche in materia di gestione e valorizzazione dei senior. Favorisce inoltre un confronto costruttivo tra realtà che condividono l’importanza strategica di migliorare la qualità della presenza e la produttività dei senior nei luoghi di lavoro.

 

Scritto in collaborazione con Enrico Oggioni, Fondatore di osservatoriosenior.it

Le attese dei giovani

di - 6 Aprile 2018 - in giovani pubblicato su LA REPUBBLICA

Movimento cinque stelle e Lega sono considerate le forze che hanno vinto le elezioni, quelle che hanno ottenuto la maggior spinta dell’elettorato a prender posto nel Parlamento e, conseguentemente, ad assumere la guida del Paese. Sarà un bel rebus trovare una maggioranza, ma una cosa è certa: senza la fiducia di almeno una di tali due forze politiche (se non entrambe) nessun Governo è possibile.

Nella testa dei diciottenni. Cari ragazzi futuri centenari

di - 1 Aprile 2018 - in giovani pubblicato su REPUBBLICA

Cosa sappiamo dei diciottenni italiani di oggi? Di quali caratteristiche distintive sono portatori? Come interpretano il loro tempo? Quali desideri, timori, attese hanno rispetto al proprio futuro?
I dati più solidi sono quelli demografici, che ci dicono che i diciottenni sono poco più di 570 mila, compresi circa 45 mila stranieri. Sono nati in un periodo di persistente denatalità, presentano quindi una dimensione meno consistente rispetto alle generazioni precedenti (i 35enni, ad esempio, sono pari a 730 mila e i 65enni attorno a 700 mila).

Perché la politica ha dimenticato i ragazzi e come recuperare

di - 16 Marzo 2018 - in giovani pubblicato su IL FOGLIO

Dopo essere state le più colpite dalla crisi economica, le nuove generazioni rischiano ora di essere quelle che meno beneficeranno della ripresa, con conseguenze nefaste sul loro futuro e su quello del paese. Ma insieme al presente del lavoro che manca devono confrontarsi con il lavoro che cambia, con strategie d’attacco non solo di difesa (più o meno assistenzialiste). Loro stessi ne sono consapevoli ma appaiono meno attrezzati a farlo rispetto ai loro coetanei del resto del mondo avanzato.

Più che denunciare ciò che non va, ci preme quindi dare un contributo all’elaborazione di un percorso in grado di superare i limiti strutturali e affrontare una realtà che è diversa rispetto a dieci anni fa e che sarà ancor più diversa tra dieci anni. Questo nella convinzione che le nuove generazioni siano la componente del paese che più ha da perdere da un approccio culturale che porta a subire i cambiamenti anziché cogliere le opportunità contenute in ciò che è nuovo (e a poterlo fare con atteggiamento e strumenti efficaci). Acquisire nuove competenze è quindi condizione necessaria per interpretare e mettersi in relazione con la realtà che cambia, per fornire un contributo qualificato alla crescita competitiva delle organizzazioni in cui operano e del paese in cui vivono. Non abbiamo un vero e proprio sistema educativo a rete come altri paesi, investiamo sulla formazione meno della media europea e quasi la metà della Germania.

E’ necessario quindi cambiare approccio partendo da un dato di fondo della società italiana. I soggetti sociali e istituzionali disponibili a una “alleanza” con i giovani scarseggiano, a differenza di ciò che avviene in altri paesi. Da noi il vincolo più forte, l’“alleanza” in grado di garantire sostegno e protezione, resta la famiglia. Purtroppo in un mondo sempre più complesso e in continuo mutamento l’aiuto di madri e padri è sempre meno efficace. Rischia inoltre – per eccesso di protezione – di rendere più fragili i figli e di perpetuare le diseguaglianze sociali, facendo dipendere il destino dei figli più dalle risorse economiche e culturali dai genitori che dall’investimento dei giovani su se stessi. Detto in altre parole, i giovani italiani per difendersi dai rischi si affidano soprattutto ai genitori, mentre per aumentare le proprie opportunità si rivolgono sempre più spesso altrove, magari guardando oltreconfine.

Le nuove generazioni appaiono oggi come un insieme di singoli, ognuno con propria tattica di difesa, anziché come forza sociale in grado di schierarsi in attacco per conquistare un futuro comune desiderato, più coerente con le proprie potenzialità e aspettative. Pensiamo anche solo al mercato del lavoro: divisi ci si può solo adattare ad accettare quello che viene offerto (e ci si troverà in competizione al ribasso), mentre come azione collettiva si può ottenere un cambiamento qualitativo dell’offerta (a vantaggio di tutti e della crescita del paese).

Non dimentichiamo che la maggioranza degli attuali studenti delle scuole secondarie e terziarie in età adulta svolgerà un lavoro che oggi ancora non esiste. Ciò significa che diventa sempre più necessario innovare in profondità organizzazione e linguaggio, mettendo in coerenza nuove sensibilità, nuove istanze e opportunità delle trasformazioni tecnologiche. Perché non pensare già oggi all’utilizzo della tecnologia per intercettare i giovani che non si identificano in una rappresentanza tradizionale anche in ragione dei mutamenti indotti nel lavoro proprio dal digitale?

E’ il caso dei tanti ragazzi impegnati (a volte intrappolati) nella sharing e nella gig economy, in quei lavori cioè che per loro natura non si prestano a essere incasellati sotto le consuete classificazioni giuridiche. E ancora: perché non sfruttare la Blockchain e gli smart contract per semplificare, sburocratizzare e rendere più produttiva la nostra economia? Altro dato caratterizzante della società italiana è il basso livello di fiducia nel gruppo dirigente italiano, nell’attuale classe politica mentre le ultime rilevazioni ci consegnano una risalita positiva delle organizzazioni sindacali. Più che la fiducia negli attuali sindacati, ad aumentare è soprattutto la consapevolezza che confidare nel solo aiuto della famiglia e che andare incontro in ordine sparso ai grandi cambiamenti di questo secolo non può essere una strategia vincente. Alta risulta pertanto, come evidenziano i dati di varie ricerche, la domanda sia di una politica di qualità sia di una rappresentanza collettiva convincente ed efficace. Ma ciò che funziona con i giovani non può cadere dall’alto, va con pazienza costruito insieme a loro dal basso, offrendo non solo partecipazione qualificata ma anche protagonismo, mix di impegno e responsabilità, possibilità di sperimentare con soggetti disposti a rimettersi in discussione.

La ridefinizione del rapporto tra sviluppo del paese e nuove generazioni non può che partire da un rinnovo della capacità di rappresentanza collettiva degli interessi delle nuove generazioni e del futuro collettivo. Attualmente quello che i giovani hanno più dei coetanei del resto d’Europa è l’aiuto privato dei propri genitori, e ciò li rende figli da proteggere il più a lungo possibile. Sostituire l’assistenzialismo dei genitori con uno di stato vorrebbe dire condannare il paese ad un declino irreversibile. Un ruolo diverso è possibile per le nuove generazioni italiane all’interno dei processi di cambiamento e produzione di benessere in questo secolo, ma ha bisogno di alleati sociali in grado essi stessi di ripensare in modo radicale, rifondativo e rigenerativo il proprio ruolo.

In collaborazione con Marco Bentivogli, Segretario generale Fim-Cisl

 

Giovani, politica e sindacati

di - 14 Marzo 2018 - in giovani pubblicato su LA REPUBBLICA

Arriviamo da una campagna elettorale che ha poco appassionato i giovani e che lascia risultati considerati dai giovani stessi insoddisfacenti. I dati delle rilevazioni post voto mostrano come la grande maggioranza abbia deciso negli ultimi giorni e prevalga la convinzione che non si riuscirà ad avere un governo solido. Questo è allora forse il momento migliore per guardare oltre la necessità della ricerca di immediato consenso per confrontarsi in concreto su come ridefinire le basi di un virtuoso rapporto tra piano di sviluppo del Paese e ruolo delle nuove generazioni.